Энергия успеха ВТБ

В интервью мы намеренно ушли от вопросов бизнеса, мира финансов и цифр, лишь вкратце подведя основные итоги. Много раз на официальных мероприятиях руководитель ярославского филиала ВТБ упоминала о социальных, общественных и благотворительных проектах, реализуемых коллективом филиала, и о его сотрудниках. Но не всегда хватало времени, находились темы важнее: бизнес, новые продукты, доля на рынке. В этот раз вниманию читателей представлена яркая оборотная сторона жизни ярославского филиала ВТБ. Наталия Валентиновна поделилась своими мыслями о том, за что сотрудники филиала преданы ВТБ и гордятся банком, какой стиль руководства применяется в филиале, что мотивирует сотрудников на успешную работу. И, конечно, подвела итоги 10‑летия работы ВТБ в Ярославле, рассказала об успехах и неудачах, открытиях и разочарованиях, достижениях и приобретениях.

Наталия Валентиновна, наше интервью посвящено 10‑летию работы ВТБ в Ярославле. Поэтому предлагаю вспомнить, с чего все начиналось, с какими надеждами и планами банк пришел в город.

ВТБ пришел в Ярославль в 2002 году: небольшой коллектив людей, собранный нашим первым управляющим, Владимиром Васильевичем Симоновым, 28 человек с опытом работы в разных банках и организациях, большими планами, энтузиазмом и оптимизмом. За 10 лет сделано много, чем мы гордимся: предприятиям и организациям области выдано кредитов на сумму более 52 млрд. рублей, наша доля рынка корпоративного кредитования в регионе выросла до 20 %, кредитный портфель на конец 2011 года составил 17 млрд. рублей, заработано более 6 млрд. рублей балансовой прибыли. Ярославский филиал – лидер региональной сети ВТБ по показателям эффективности бизнеса и занимаемой доли регионального рынка.

В любом деле не бывает все гладко. Можете вспомнить главные победы и поражения за эти 10 лет?
Думаю, что у больших достижений и ошибок есть общая платформа – планирование и своевременное реагирование на отклонения от плана. Ошибка не трагедия, а повод для анализа неудач, максимально объективных выводов о причинах, реализации необходимых мероприятий, направленных на устранение причин и минимизацию негативных последствий. Постоянный конструктивный контроль и анализ исполнения планов на всех направлениях и на всех участках работы неизбежно приведет к успеху. Чудес не бывает, стабильный успех измеряется количеством попыток. Отвечая на вопрос, что является главным в наших победах и неудачах за 10‑летний срок, скажу так: главная победа и наша гордость – команда профессиональных единомышленников, работающая на единый результат. Кого мы победили? Самих себя! Командная работа на достижение общей цели невозможна без упорной работы над собой каждого сотрудника. Из главных неудач 10‑летия я бы назвала нашу проблемную задолженность, влияющую на финансовый результат, отвлекающую человеческие ресурсы, время, нервы. Доля ее по сравнению с конкурентами небольшая – 6 % от общего кредитного портфеля, тем не менее этой проблемы могло бы и не быть. Проблемный портфель кредитов – это череда иногда незначительных просчетов и ошибок, вовремя не диагностируемых, что наглядно демонстрирует тот факт, что мелочей в нашей работе нет. Это большой урок для нас, который мы хорошо усвоили, и, как результат, – с 2009 года новой просроченной задолженности у нас нет.

Когда речь заходит о рецептах успешного ведения бизнеса, абсолютное большинство руководителей называет сильную команду. Но как ее создать?
Что такое команда? Это вопрос, на который ищет ответ каждый руководитель. Для меня – это живая структура, которая, как и любой живой организм, постоянно изменяется в зависимости от состава сотрудников, внешних и внутренних факторов. Нельзя просто «окружить себя талантливыми людьми и не мешать им работать». Талантливым людям необходимо получать удовольствие от совместной командной работы, признание личных заслуг каждого.

Объединять людей общей целью и вдохновлять на результат своим примером – самый распространенный книжный совет руководителям любого уровня, с которым я согласна, несмотря на некоторую степень банальности.
Но чем больше руководитель ожидает от своей команды, тем выше должны быть требования, предъявляемые к самому себе. С чего начать? С себя! Твоя команда – это твое отражение. В нашем филиале руководитель любого уровня, каждый начальник отдела в постоянном процессе формирования своих команд. Разница между руководителями филиала и начальниками структурных подразделений заключается в степени ответственности.

Процессы, которые происходят в нашем коллективе, я сравнила бы с броуновским движением: мы постоянно меняемся, воздействуем друг на друга. Появляются новые сотрудники, кто-то уходит – и опять сначала, но при этом мы остаемся единым целым. Этим мы и сильны: своим корпоративным духом, традициями и доброжелательной атмосферой в коллективе.

Если оглянуться назад и сравнить 2002 год и сегодняшний день, то мы увидим, как изменились требования к компетенциям и навыкам сотрудников филиала. Десять лет назад нам нужны были опытные профессионалы, с большим стажем банковской работы, с глубоким пониманием банковских технологий и процедур. Но спустя время, на первое место вышли другие требования: высокие личностные качества, стремление к развитию и самореализации, требовательность к себе, способность и готовность меняться. Всему остальному можно научить: и технологиям, и продажам, и операциям.
Мы живем в изменяющемся мире, мы работаем в постоянно меняющейся внешней среде, ВТБ стремительно развивается – именно поэтому, готовность развиваться, изменяясь, сегодня среди самых важных компетенций сотрудников ярославского филиала ВТБ.

Насколько важен возраст сотрудников?
В бизнес-подразделениях, где нужно интенсивно и энергично привлекать клиентов, где на первое место выходит коммуникативность, у нас работают молодые сотрудники. Они предпочитают сразу видеть результаты своего труда, а не погружаться в монотонную работу, где твои личные заслуги не так очевидны. Люди более старшего возраста, которые занимаются операциями бэк-офиса, берут на себя важную часть «бумажной» работы с финансовой документацией, которая связана с колоссальной ответственностью каждого исполнителя в отдельности, отдела и филиала в целом.

Думаю, что в коллективе должны работать люди разных возрастов, с разными взглядами на жизнь, ведь нельзя делать из сотрудников одинаковых универсальных солдат. Тогда не будет жизни, исчезнет особая энергетика! Ведь наша сила в том, что мы все разные. Мы все Учителя друг для друга.

Давайте поговорим про мотивацию. Что, по-вашему, главное для людей: достойная, постоянно растущая заработная плата или возможность развиваться профессионально и достигать карьерных высот?
О мотивации можно рассуждать часами. Есть десятки, сотни книг на эту тему. Я думаю, что все гораздо сложнее и проще одновременно – все люди разные, их потребности и стремления отличаются. Кому-то важна карьера, кому-то – постоянный стабильный заработок, кому-то – возможность обучения и дальнейшего развития… Этот перечень безграничен. Люди взрослеют, происходит переоценка жизненных ценностей, смена приоритетов и важным для них становится другое, или немного другое, или кардинально другое.
Про мотивацию финансовую, т. е. зависимость оплаты труда сотрудников от достигнутых результатов, наверное, особого смысла нет говорить. Здесь все понятно и прозрачно: цель – мотивировать сотрудников на достижение необходимых и запланированных результатов, в зависимости от рода деятельности.

Мотивация нефинансовая, целью которой является поиск волшебной формулы, которая делает сотрудников лояльными, воодушевленными, ответственными и преданными, – это вечная тема менеджмента.
Для руководителя любого уровня необходимо знать внутреннюю мотивацию своих сотрудников, их ожидания, амбиции, планы на будущее. Мотивируя своих сотрудников на эффективную работу, необходимо учитывать индивидуальность каждого сотрудника. С оговоркой – руководитель сам должен быть крайне заинтересован в мотивированных сотрудниках, и каждый конкретный сотрудник – нуждаться в мотивации.

Давайте представим себе идеального сотрудника ВТБ. Какими качествами он должен обладать?
У меня нет твердых убеждений на этот счет, наверное, потому, что идеальных сотрудников не бывает. Если руководитель рисует картинку идеального сотрудника, значит, он сам идеален. Я далеко не идеальна – как я могу мечтать об идеальных сотрудниках, мне с ними будет некомфортно или им со мной.

Есть еще одна сторона: если мы вдруг станем самим совершенством и идеалом, то неизбежно лишимся своих преимуществ живой команды, у которой есть свои слабые и сильные стороны. Слабые стороны нужно развивать, сильные – эффективно использовать, а все вместе они составляет единое целое. Это и есть коллектив.

Но ведь существует набор требований, которые банк ВТБ предъявляет к людям, которые хотят здесь работать?
Первостепенное значение имеют личностные качества: порядочность, честность, высокая самодисциплина, четкое понимание своих стремлений и планов на будущее. Помимо этого, желание работать, учиться и самореализовываться. Если сотрудник не хочет развиваться сам, то за него этого не сделает никто.

Кого из коллектива вы могли бы выделить?
Людей, стоявших у истоков ярославского филиала ВТБ, работающих по сей день, – Елену Николаевну Гогину, Ирину Львовну Шилову, Елену Яковлевну Симонову, Юрия Валентиновича Нагорного, Михаила Николаевича Соколова, Елену Юрьевну Смирнову, Ольгу Николаевну Хавронину, Юлию Евгеньевну Гордееву. Каждый из них профессионал в своем деле. Все они отвечают за разные участки деятельности, обеспечивая отлаженную работу и взаимодействие подразделений.

Отдельное спасибо нашим пенсионерам: Тамаре Александровне Быстровой, Лидии Ивановне Катусовой, Галине Николаевне Сахаровой, Людмиле Георгиевне Леонтьевой, Вере Васильевне Рыбиной. Они передали молодым сотрудникам свой колоссальный опыт и знания. Выражаю бесконечную благодарность всем этим людям за самоотверженный труд и желаю всем крепкого здоровья и успехов!

Мы много говорили о положительных качествах сотрудников, но в жизни не обходится без негатива. За что вы можете уволить человека без сожаления? Какие проступки не прощаете?
Обман я не прощаю. Правда, увольнять по этой причине не приходилось.
Мы работаем в системном банке, это накладывает на любого из нас огромную степень ответственности. У каждого из нас – свои функциональные обязанности, нарушение которых неизбежно влечет наказание, каждый сотрудник ВТБ это хорошо знает. Человеческие слабости, которые не влияют на качество работы и которыми сотрудник не злоупотребляет, – прощаются.

Нам приходится расставаться с людьми, но чаще всего не потому, что сотрудник совершил какое-то злодеяние или ошибку, которые привели либо могли бы привести к серьезным последствиям. С существующей системой контроля в ВТБ это просто невозможно.
Увольнения бывают, потому что на данном этапе возможности данного работника не совпали с ожиданиями ВТБ, требовались другие навыки, компетенции, темперамент, скорость. Вины работника в этом не было, скорее, это наш просчет. Это урок для руководителя: нужно более четко формулировать свои требования к кандидатам, чтобы не ошибаться на входе. Чем лучше мы договоримся на берегу, тем надежнее будем плыть. Чем больше мы даем информации о том, что ожидаем, какие результаты хотим видеть, тем объективнее представляется реальная картина и тем меньше вероятность ошибки выбора у обеих сторон.

Поэтому с соискателями мы общаемся откровенно, серьезно, тщательно разъясняем, какая предстоит работа и какие люди нам нужны.

Есть мнение, что в нашей стране работоспособен только авторитарный стиль руководства, а демократия – это утопия. Вы согласны с таким утверждением?
Авторитарный и демократичный стили всегда сочетаются. Любой руководитель умеет пользоваться и авторитарными, и демократическими инструментами. Если сотрудникам не хватает знаний и опыта, они не готовы принимать самостоятельные решения, брать на себя ответственность, нуждаются в обучении и контроле, – о демократии не может быть и речи. Но как только сотрудник выходит на новый уровень, обретает самостоятельность, начинает принимать решения и несет за них ответственность, то не остается места для авторитарного стиля. Те, кто начали руководить сами или, как минимум, собой, своей деятельностью, просто не смогут работать в условиях тотального контроля, что неизбежно и необходимо при авторитаризме.

Стили руководства всегда сочетаются не только в зависимости от уровня развития сотрудников, но и задач, стоящих перед структурным подраз-делением или филиалом в целом.

Среди руководителей часто звучит вопрос о недостатке квалифицированных кадров. Выпускники разнообразных вузов получили образование, но не научились толком работать. При этом хотят быстрого результата и хорошего заработока. Вы ощущаете такую тенденцию?
Я так не думаю, подобные слова больше похожи на отговорку. Разве не в наших силах передать молодежи свой опыт, сделать из молодых сотрудников хороших специалистов? Сказать, что все выпускники обладают низкой квалификацией и не хотят работать, категорически нельзя. К нам приходят совершенно разные молодые люди, студенты, выпускники. Есть ребята, готовые выполнять любые задания для того, чтобы посмотреть и понять, что такое банк и как он работает, но есть и противоположные примеры. Все абсолютно так же, как и в мире взрослых людей.

Новое поколение – оно просто другое. Я думаю, что ему меньше близки такие понятия, как взаимовыручка, взаимопомощь, – каждый сам за себя. Но кто их научил этому? Общество! У молодежи есть свои преимущества перед более старшими поколениями – они мобильны, креативны, они ничего не боятся. Нам есть чему поучиться у них.

По оценкам экспертов система корпоративного обучения и развития персонала ВТБ одна из лучших в стране. В чем ее особенность?
Действительно, масштабы корпоративного обучения соответствуют масштабам деятельности группы ВТБ. Отличительной чертой системы является сочетание очных форм обучения с дистанционными. Это позволило за 10 лет работы филиала пройти обучение более 200 его сотрудникам.

В банке разработана программа адаптации, с помощью которой новые сотрудники получают информацию о ВТБ, правилах и нормах, принятых в банке.

Есть и уникальные программы, такие, как, например «Эффективная работа с клиентами», которая ориентирована на клиентских менеджеров и сотрудников операционно-кассовых подразделений. Уникальность этой программы состоит в том, что ее основными преподавателями являются корпоративные тренеры – лучшие клиентские менеджеры банка. В ярославском филиале их два – заместитель управляющего Наталья Суворова и начальник отдела регионального бизнеса Наталия Еремина.

И, конечно, наша гордость – Корпоративный университет ВТБ, созданный в 2005 году, ректором которого является президент – председатель правления ОАО «Банк ВТБ» Андрей Леонидович Костин. Обучение в университете ведется топ-менеджерами ВТБ, преподавателями московских вузов, тренерами и консультантами, а также специалистами-практиками – представителями различных направлений бизнеса. Его цель – формирование дополнительного управленческого ресурса из числа лучших менеджеров группы. Среди сотрудников ярославского филиала – 6 выпускников Корпоративного университета.

Расскажите о сложившихся корпоративных традициях банка.
На мой взгляд, традиции отображают «общую индивидуальность» компании, энергетику, некую модель поведения, отношения друг к другу, к делу – все это нельзя потрогать, не всегда точно определить и объяснить словами, но почувствовать можно всегда. Традиции нельзя утвердить распоряжением руководителя. Они формируются по доброй воле коллектива, который их поддерживает. Когда душевная потребность людей, которым она нравится, исчерпывается, традиция исчезает.

Существующие традиции ярославского филиала ВТБ начали формироваться в 2006 году. Начало им положила Спартакиада ВТБ, которая ежегодно проходит в «Лужниках» и собирает несколько тысяч участников из стран присутствия группы ВТБ. Помимо спортивных состязаний, Спартакиада включает творческую презентацию региона. У команды филиала есть только 1 минута, чтобы представить себя, причем сделать это нужно ярко и креативно! Мы решили придумать что-то особенное, собрались на «мозговой штурм», полные сил и энергии. Ни у кого в тот момент не было ответа на вопрос: «Что нужно делать и как?». Задача была – повернуть ход мыслей, взглянуть на тему с другой стороны, найти нестандартную идею. В итоге родилась визитка «Женихи-невесты». Конечно, было страшно, боялись показаться смешными и нелепыми. Но наше выступление произвело фурор. Команда завоевала приз зрительских симпатий. Механизм был запущен. Так появилась традиция ярких командных творческих выступлений. Вот уже 6 лет несколько раз в год мы готовимся к различным мероприятиям, успешно выступаем, устаем и выдыхаемся, но потом все начинается снова, вновь и вновь рождаются идеи.

Есть еще одна неизменная традиция, без которой трудно, да пожалуй, сегодня даже невозможно представить жизнь нашего филиала, – волонтерство.
5 лет назад, начиная проект «ВТБ Стране», мы познакомились с коллективом Великосельского дошкольного детского дома и школы-интерната в Багряниках. Знакомство переросло в крепкую дружбу. Общаемся, помогаем, устраиваем праздники, радуемся встречам. Осенью провели среди ребят конкурс рисунка. Организовали выставку конкурсных работ в филиале. Сотрудники, клиенты и партнеры банка голосовали за понравившиеся им рисунки. 30 декабря ездили в гости поздравить ребят с Новым годом, наградить победителей и участников.
Еще одна яркая традиция – корпоративные праздники. Для коллектива это не просто поздравительные речи и танцы, это возможность реализовать свой творческий потенциал и таланты, создать неповторимую открытую дружескую обстановку. Перед сотрудниками стоит сложная задача – сделать следующий праздник лучше, чем предыдущий. С каждым разом планка все выше, а задача сложнее, но тем и интереснее. Коллеги много времени, в том числе и личного, проводят на работе, поэтому на все корпоративные мероприятия мы обязательно приглашаем членов семей.

Новые сотрудники, приступая к работе, иногда испытывают некий шок от количества и разнообразия реализуемых проектов. Потом, проникаясь замыслом, они предлагают новые идеи, проявляют себя с творческой стороны не только в работе, но и в неформальном общении.
За 10 лет работы Ярославского филиала ВТБ существовало множество интересных традиций. Какие-то из них изменились, какие-то набрали особую силу, какие-то, наоборот, исчезли.

Расскажите о вашем издании «Жизнь филиала».
Газета родилась не случайно: в 2008 году, в разгар кризиса, настал момент, когда потребовалось сплотить коллектив, настроиться на единую волну. Родилась идея «Жизни филиала». Еженедельно руководители или сотрудники подразделений филиала в свободной форме рассказывали о впечатлениях от прожитой недели. Когда мы начинали, я думала, что, кроме меня, никто писать не будет. Но, уже начиная с 3-4 выпуска газеты, стали появляться такие шедевры! Коллеги рассказывали о работе и путешествиях, семье и детях, совещаниях и походах за грибами, достижениях и неудачах в работе с клиентами, коллегами, партнерами и многом другом. С помощью газеты мы оперативно информировали сотрудников о ситуации в банке, рассказывали о целях и задачах, сообщали все новости, привлекали к участию в решении сложных вопросов. Те, кто стеснялся писать, имели возможность читать и обсуждать информацию. «Жизнь филиала» стала площадкой для дискуссий и обмена мнениями. Проект существовал 2 года, помог нам пройти трудности кризисного периода, и 31 декабря 2010 года года вышел его последний номер. В 2011 году необходимость в газете исчезла, задача настройки сотрудников на единое информационное поле, сплочение и объединение была выполнена.

Давайте поговорим о планах на будущее.
ВТБ сегодня – системообразующий российский банк, построивший международную финансовую группу. ВТБ обладает уникальной для российских банков сетью, которая насчитывает более 20 банков и финансовых компаний в 19 странах мира. Cеть продаж группы состоит из 935 офисов в России, СНГ, Европе, Азии и Африке. Уверена, что в дальнейшем группа ВТБ станет еще более мощной финансовой структурой мирового уровня.

ВТБ идет по пути, пройденному многими мировыми банками, – пути оптимизации и централизации сети. Это соответствует стратегическим задачам, стоящим перед банком. Сегодня мы уже не просто филиал, мы часть огромной финансовой структуры. А это еще более высокий уровень ответственности за качество своей работы, более высокие стандарты, сервис, услуги и продукты.
Поэтому основная наша задача – опираясь на достигнутое и используя новые возможности, динамично и эффективно развивать бизнес в Ярославском регионе.