Александр Дымов: «Либо феноменально хороший кофе, либо что-то вокруг него…»

Мы легко привыкаем ко всему хорошему. Еще недавно очереди в Сбербанке были привычным явлением, а сотрудникам не хватало блеска в глазах. Но  начались перемены: изменился облик подразделений, подход к подготовке персонала. Сегодня, чтобы увидеть результат, достаточно зайти в ближайшее отделение. Председатель Северного банка Сбербанка России Александр Дымов поделился бесценным опытом: как за короткий срок перестроить внутренний мир огромной организации и зажечь огонь в глазах сотрудников. Специально для читателей «ЭК».

«Сложно взять и вычеркнуть что-то…»
— Александр Петрович, на каких принципах строится корпоративная политика Сбербанка?
— Это порядочность, стремление к совершенству, уважение к традициям, честность и профессионализм, инициативность и креативность, командность и результативность, открытость и доброжелательность, здоровый образ жизни. И это не просто красивые слова: когда разрабатывалась Стратегия развития до 2014 года, практически все работники Сбербанка участвовали в определении основных 9 ценностей. Все казалось важным, было сложно просто взять и вычеркнуть что-то. Важно то, что мы все вместе пришли к единому решению. Сегодня, исходя именно из этих ценностей, подбираем и обучаем сотрудников.
— И все-таки самое главное?
— Первая ценность – это порядочность. Мы считаем недопустимым обман своих клиентов, и наш банк не славится «надписями мелким шрифтом». На таких деталях и строится ориентированность на клиента. Ведь любой кризис начинается с того момента, когда партнеры перестают друг другу доверять.
— Очень сложно сразу почувствовать, соответствует ли сотрудник всем названным критериям. Каким образом в Сбербанке решают эту задачу?
— Как у любого руководителя, у меня неплохо развита интуиция. Но в основном мы ориентируемся на систему оценки деятельности. Этот инструмент замечательно работает, если сотрудник перемещается по карьерной лестнице внутри Сбербанка. Методик оценки великое множество. И, конечно, чем выше позиция, тем более глубокая и всесторонняя оценка проводится.
Если человек приходит к нам после университета или из другой компании, используем формализованные методы оценки. При принятии окончательного решения учитываются все методы, а также собственное мнение, ведь человек не машина, он будет работать в коллективе и с конкретными людьми.

«Наш бренд в первой сотне самых дорогих брендов мира»
— К вам наверняка приходит много молодежи. Как оцениваете уровень их мотивации?
— Мы обычно спрашиваем кандидатов, что привело их в Сбербанк. Наиболее популярные ответы: известный бренд и стабильность крупной компании. Второе место в рейтинге – карьерные перспективы и профессиональный рост. Третий приоритет – уровень оплаты труда.
— Интересно, эта мотивация совпадает с той, с которой вы пришли в Сбербанк?
— Я в Сбербанке достаточно давно, уже 19 лет, и тогда не было такого сильного бренда, как и стабильности в стране. Я пришел в банк за профессиональными знаниями. Но если бы устраивался на работу сейчас, мои личные приоритеты расположились бы в таком порядке: интересная работа, бренд, стабильность. Например, стоимость бренда «Сбербанк» оценивается свыше 10 млрд. долларов, мы входим в Топ-100 мировых брендов.
— Насколько высок конкурс на вакансии в Сбербанке?
— Могу сказать, что у нас не возникает проблем с рекрутингом новых работников. Специалисты банка занимаются набором новых сотрудников по трем направлениям: массовые специальности, подбор специалистов и подбор руководителей. И в каждом случае критерии и программы тестирования разные, оцениваются разные компетенции, конкурс тоже отличается.
Банк по праву является одним из лучших работодателей в стране, и мы всегда нацелены на выбор лучших кадров на рынке труда. Ведь только такие сотрудники способны претворить в жизнь амбициозные цели развития Сбербанка.
— Вы сами часто проводите интервью с соискателями?
— При назначении ключевых руководителей – обязательно.
— Вас тоже оценивают?
— Да, только к председателям банков требования жестче, и тестирование проводится чаще. Для нас существует достаточно широкий набор компетенций и формализованных требований. Ни по одному из направлений нельзя оказаться ниже установленной планки. У нас есть форма оценки «360 градусов», когда тебя оценивает не только руководство, но и коллеги по работе, подчиненные. Председатели территориальных банков, например, оценивают друг друга.

«Результат оценки – не наказание»
— Любой экзамен – это стресс. В какой момент ваши сотрудники привыкают к постоянной оценке, и насколько это помогает в работе?
— Знаете, что самое главное? Многие привыкли, что за оценкой следует наказание, а мы подошли к проблеме с другой стороны. Создаем условия, при которых оценка является не стрессом, а стимулом для профессионального и личностного развития. Результат оценки – не наказание, а включение в кадровый резерв или замещение вышестоящих должностей. По результатам тестов сотруднику рассказывают о том, какие стороны у него наиболее сильные и как можно поработать с недочетами. Сюда входят даже рекомендации о том, какую литературу стоит прочитать. Речь не только о профессиональных, но и о художественных изданиях. Ведь задача хорошей книги – не просто что-то рассказать, а заставить подумать.
— Недавно я в очередной раз оплачивала счета в Сбербанке, а когда уходила, то услышала вслед: «Приходите к нам еще»! Пока еще непривычно…
— Приятно это слышать: когда встречаешь доброжелательное обслуживание, хочется прийти еще раз. Представьте: во всех магазинах и билетных кассах, в каждом салоне и учреждении вам рады. Мне кажется, тогда реакция на мир будет другой. Ведь чем больше общаешься с позитивными людьми, тем лучше настроение.
— Александр Петрович, как в Сбербанке относятся к психологическим тестам? Например, мой знакомый пришел на собеседование в одну из компаний и полтора часа просидел в переговорной комнате в ожидании кадровика. А тот проверял психологическую устойчивость кандидата.
— Экстремальные тесты мы не используем. Что касается психологического тестирования, я считаю его совершенно необходимым. Они дают достаточно достоверный результат, но нужно учитывать, к примеру, выспался человек перед собеседованием или нет, в каком пришел настроении – психологический портрет кандидата зависит от этого очень сильно. В то же время ключевыми в принятии решения они не являются.
Сбербанк – очень крупная организация, и для нас важно, чтобы все механизмы работали слаженно, чтобы действовала единая команда. Поэтому мы обязательно оцениваем умение работать в команде и профессиональную пригодность. Ведь человек, например, может быть феноменальным финансистом, но не уметь работать с клиентами.

«Сбербанк заинтересован в обновлении»
— Сбербанк предпочитает выращивать сотрудников «с нуля» или находить лучшие кадры на рынке труда, забирать их у конкурентов?
— Мы нацелены на выращивание своих специалистов, на выстраивание для них карьерной лестницы. Каждый сотрудник, придя в компанию, должен понимать, что от результатов его работы зависит продвижение по службе и материальное благосостояние. При этом Сбербанк заинтересован в обновлении. Когда человек приходит из другой компании, он приносит с собой свежие идеи, другой взгляд на мир.
— Как мотивировать сотрудников?
— Основное – материальная мотивация, карьерная лестница, кадровый резерв. Кстати, в нашей компании довольно часто при переходе на новую ступень человек меняет и направление своей деятельности. Это развивает кругозор и позволяет приобрести новый опыт.
Есть масштабные программы социальной поддержки, среди них добровольное медицинское страхование, пенсионная программа для всех сотрудников Сбербанка, выплаты на рождение ребенка и другим событиям. Для инкассаторов, например, у нас особая программа, потому что их работа связана с риском для здоровья и жизни. Безусловно, есть корпоративные награды.
Мы поддерживаем развитие спорта, арендуем большое количество спортивных объектов для того, чтобы ими могли пользоваться наши сотрудники. Например, плавание. Эти занятия не обязательны, но оплачены банком: хочешь – пользуйся, хочешь – нет. У нас высокая интенсивность труда, и важно, чтобы сотрудники имели возможность восстановить силы после рабочего дня.
— Для вас лично награды играют важную роль?
— Да. Признание важно, пожалуй, большинству людей. Например, в прошлом году меня наградили Грамотой Президента Российской Федерации. Это награда очень значимая для меня.
«В системе регламентов жить просто, но неинтересно»
— Формализованное, упорядоченное пространство противоречит природе русского характера. Что с этим делают в Сбербанке?
— Мне кажется, что в системе регламентов жить намного проще. Другое дело, что жизнь становится не такой интересной, человек перестает думать и размышлять. У нас, с одной стороны, система регламентов, а с другой – стимулирование сотрудников к инновациям, биржа идей. Сама производственная система построена на принципе, что если ты ежедневно не улучшаешь свою деятельность, то непременно скатываешься назад. Мы постоянно живем в движении. Это сложно, но интересно. Не бояться совершать ошибки, главное – делать выводы. У нас работает принцип: не наказывать за каждую провинность, ведь это убивает желание творить.
— В Японии человек, который находит брак в работе, – победитель. А у нас, еще по советской традиции, — враг всей организации. А в Сбербанке?
— У нас в библиотеке даже есть книга «Жалоба как подарок». Там звучит хорошая мысль, что если клиент вам на что-то жалуется, это замечательно. Во-первых, работает обратная связь: вам подсказывают, что не так. И если жалуется, то планирует, как минимум, еще раз с вами встретиться. Хуже, когда человек хлопнул дверью и ушел – это потерянный клиент.
— Какая из последних прочитанных книг оставила у вас самое сильное впечатление?
— Если говорить о нашей библиотеке, то это книга Голдрата и Кокса «Цель», которая доносит довольно простые истины. У нас огромное количество показателей, по которым мы оцениваем свою работу. А книга в очередной раз напоминает, что главная цель работы коммерческой организации – это получение прибыли. И все, что прибыль не приносит, второстепенно. Но при этом прибыль стоит понимать по-разному. Можно много заработать сегодня, но ничего не заработать в будущем. Или, поступившись своими доходами, получить результат спустя годы. Повышать надо не стоимость услуги, а ее ценность для клиента.
На площади Сан-Марко в Венеции чашечка кофе стоит 10-15 евро, самого обычного, и всего на пару глотков. Но вы с удовольствием заплатите за него, все равно сядете за столик, сделаете заказ, чтобы просто насладиться хорошей атмосферой. То есть вы не просто кофе пьете, а покупаете впечатление. Хотя за 1,5 евро в другом месте будет точно такой же кофе. Это называется «ценность». Только 2 варианта: либо феноменально хороший кофе, либо что-то вокруг него.

«Банально, но кадры решают все»
— Вам самому приходилось увольнять сотрудника? Насколько это большой стресс для руководителя?
— Приходилось, и не раз. Коллектив Северного банка насчитывает почти 9 тысяч человек, и порой нам приходится увольнять людей, что называется, «в порядке взыскания». Стараемся обязательно беседовать перед увольнением, чтобы свести к минимуму вероятность ошибки. Но за поступки, которые прямо противоречат нашей корпоративной культуре, расстаемся, не задумываясь.

— Какую адаптацию проходят новички?
— В целом в Сбербанке работает 240 тысяч человек. Но если прибавить наши дочерние организации и подразделения в других странах, то цифра будет еще солиднее. В таком коллективе сложно ориентироваться новичкам. Поэтому для всех сотрудников существуют программы адаптации. У нас есть «Книга новичка» и «День новичка». В этот день человеку рассказывают о банке, о том, как выстраивается структура и взаимодействие, каким образом принимаются решения.
Есть институт наставничества, в течение определенного времени человек проходит большой объем дополнительного обучения. На какую бы позицию ни приходил сотрудник, он проходит стажировку в должности операциониста или промоутера, чтобы прочувствовать специфику работы в банке. Это очень полезно, дает возможность понять, кто получатель услуг. Человек может заниматься автоматизацией, финансами, но будет знать конечного получателя, производимого нами продукта, наших услуг. Надо сказать, что эта работа не всем дается легко.
— Насколько развита система коммуникации внутри банка?
— На самом деле все связаны в единую сеть, есть возможность обмениваться информацией не только через официальную переписку. Любой сотрудник со всей территории Северного банка может отправить сообщение любому сотруднику. У нас есть внутрикорпоративный портал. А я веду свой блог.
— Какой процент успеха обеспечивает корпоративная и кадровая политика? Это важная составляющая?
— Звучит банально, но кадры решают все. Какую бы идеальную систему мы ни выстраивали, все делается для человека, благодаря человеку. Основная составляющая успеха – это хорошо подготовленные сотрудники, знающие, что нужно делать.
— К чему должен быть готов человек, который хочет работать в Сбербанке?
— Постоянно заниматься саморазвитием. Банк будет стимулировать к росту. Ведь с интересным человеком интереснее общаться и работать. Так что милости просим!

 текст: Ирина Дерябина, Антон Будилин   фото: Олег Токмаков